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会议检查 

      执行力的关键不是“应该”，而是“必须”。在世界500强企业中还有很多类似案例，看似不起眼，只是把我们生活中经常说“应该如何如何”变成了制度化的“必须如何如何”，才成就了他们强大的执行力。

      因此，执行力的关键不是给员工讲“应该”。如果应该的事情对企业的生存和发展有重大意义，那就讲“必须”，并将它们制度化。不能盲目期待结果，要明确保障结果。管理中的执行力不能过分依赖某个人——优秀的做得好，不优秀的做得不好；自觉的做得好，不自觉的做得不好。

      执行力是设计出来的。执行力不是空洞的口号，不是依赖优秀的员工。在企业里提升执行力的一个关键就是会议制度。

      绩效检查这一环，一个重要的方法就是会议制度。我认为，所有的企业都应该把绩效检查会议固定化、制度化、标准化。但是开会这种事，用好了事半功倍，用不好，也是费时费力。在某些企业里，低效率的会议成了最大的时间浪费。

      那么，如何高效地开会？我通过多年实践，在自己的企业和辅导的企业里主持、参与、旁观过数百场会议，总结出 5+5 法则，并在实践中验证：按照这5+5 法则来开会，企业的会议效率和执行力都可以得到百分百地提升。

第一个“5”，是参与会议的五类人

    第一类人是主持人，其职责是会前通知准备会议材料，会中把控主题，会后汇报会议成果。在很多企业里，最容易犯的一个错误就是：老板把自己当成了主持人，并且万年不变。这样做一个最大的弊端，就是一旦老板当了主持人，也就意味着他是责任人。员工一旦碰到解决不了的问题，就会把皮球踢回去给老板。

    那么，到底应该谁来做主持人呢？最好的方法的轮流制。主持人不能是固定的，最好由各个部门的负责人轮流担任。轮流制的好处是每个部门负责人的能力（组织能力、沟通能力、协调能力）都能提升，同时，各部门的参与感和责任感也能得到提升。在有些企业里，主持人永远由一线部门的领导担任（例如销售总监），那么二线部门就会感觉自己不被重视，参与度会大大降低。

02 参与人

    我们需要解决一个问题：参与人是多更好，还是少更好？要回答这个问题，我们必须明确：会议是否高效，是否开得成功，唯一的判断标准就是能否出决议出成果。从这个角度看上，参与人越少越好。这是基于人性的角度考虑的。从人性的角度上，人都有存在感，为了追求存在感，每个人都要求发言，哪怕没话找话，也要讲几句证明存在感。因此我们会发现，人数越多的会议，越容易乱，越容易偏题。

    此外，人都有存异感，觉得自己独一无二，为了证明自己的与众不同，在会议中常常会发生这样一种现象：一项决议四个人都同意了，正准备拍板时，第五个人跳起来说“等等，我有不同意见”。于是，决议就被暂时搁浅了，一场会议争吵了半天，没有达成任何结果。一场会议，参与的人太多，就很难出决议，很难出成果。

03 决策人

    会议的决策人多半是老板，亮剑的时候通常都是领导出来，因此一场会议是否高效，跟老板关系很大。讲一个故事，我们在辅导一家企业时，就遇到了这么一位“口若悬河”的老板，他经常喜欢晚上开会，非常能讲，还总是扯远，总是偏题，经常一开会就是三四个小时，最后还出不了任何决策。我们发现，该企业效率低、执行力差，老板自身的责任很大。于是，我们在辅导时，重点就是辅导这位老板。

    一段时间后，这家企业的效率明显改善。该企业员工在私下偷偷地传达对我们的感激：你们的辅导还是很有效果的，虽然毛利率那些数据我们不知道，但是至少我们现在不用天天晚上加班开会了，业绩不但没有少，还增加了。

    一场会议必须要有决议，有成果，否则就是浪费时间。大型会议的决策人是老板，小型会议的决策人通常是部门负责人。无论是谁做决策，都一定要有决议和成果。

04 记录人

    没有人记录，说明你讲的话不重要。会议一定要有记录人，要有会议纪要。

05 跟进人

    跟进人，就是专门做会议决策的执行跟进的人，可以跟主持人合并。谁来担任跟进人？可以是主管，也可以是员工，还可以是轮流担任。

    销售部周会议，小王的周目标是，拜访某大客户，周二完成；某合同签单，周三完成。这周的跟进人是小李，那么到了周二， 小李就要去跟进下，大客户有没有去见，有什么成果？周三时再跟进一下，签单了没有？

    为什么要有跟进人？还是我们一再强调的：人之初，性本懒。人都有拖延的坏习惯，检查的频率就是执行的效率。执行就得上跟下盯，执行力是盯出来的。

原文摘录金博老师《绩效合伙人》

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