如果说和一咨询绩效合伙人系统最重要，最核心的是什么？那各位顾问老师一定会说是目标板块？为什么呢？彼得·德鲁克早在《管理的实践》一书中就讲到：“任何企业都必须建立起真正的团队，并且把每个人的努力融合为共同的力量。企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。”

和一咨询的各位顾问老师经常挂在嘴边的一句话是“目标清晰了，绩效管理就成功了一半”。但是目标定多少才是科学合理的呢？这是咨询辅导初期被问到的最多的问题。和一咨询经过多年的实践，总结出一套快速、高效的“三看四比”的方法论。

多数企业制定目标值时方法简单、粗暴，常见的有两种：一种是依靠老板的想法，老板根据历史情况及市场预测后，确定一个目标值作为公司次年的目标。另外一种则恰恰相反，老板下达命令，要求各部门自己思考一下次年的目标，想好了报给领导，领导看与自己心理预期差不多，就按上报的目标执行。和一咨询认为，这两种方法都不算合理，要么老板信息不足，要么员工职级不够，导致目标值确定偏差很大。下面分享和一咨询独创的制定目标的3个看：

     1、 看历史。搜集整理过去三年公司实际完成的业绩体量和增长情况，结合符合增长率，确定公司年度增长比例，然后测算明年目标值。

     2、看标杆。寻找自己公司所对标的标杆企业或者在企业内部寻找最佳标杆实践，以标杆的业绩增长情况为参照，测算出自己企业明年目标值。

     3、看未来。结合公司3年目标规划的完成情况和目标之间的差距，测算出自己企业明年目标值。

针对以上三种方式测算出来的目标值，再经过多公司资源现状及未来投入计划的盘点，对目标值进行修订，即可得出相对合理的目标值。

 前面讲到了目标值确定的三看法则，看历史、看标杆、看未来。但是即使使用三看法则确定出来的目标值比拍脑袋合理了很多，但确定目标值仍是一个管理界公认的难题，和一咨询为保证目标值确定的合理性，通常从四个层面进行验证。简称四个比较，具体来说包含以下四点：

     1、比较市场

根据目前公司经营的市场情况进行分析，看哪些市场已经是成熟市场，预测还有多大市场空间。同时，看为了实现目标还有哪些市场需要进行全新开拓。以此来确定需要多大市场空间支撑目标实现。

2、比较员工

   根据员工数量、质量、潜力和以往业绩数据，确定新的周期，为了实现目标，现有员工最大可以做到的业绩值有多少。再根据与目标进行对比，其中的差距就是需要新员工做到的业绩。

     3、比较客户

根据现有客户量和成熟度进行业绩预测，预估目前客户能够贡献的业绩值，再根据资源投入、客户开发速度等因素考虑，当周期内新客户开发出来后可以贡献的业绩量，将两者相加，则可作为目标参考值。

4、比较产品

根据现有产品在市场上的表现，预测老产品可以贡献的业绩值，再根据即将在新的周期推向市场的新产品的预估业绩贡献，得出产品纬度的预估值。

以上四个预估值相加后的平均值与前期确定的目标值对比，看两者的离散情况，即可验证目标值是否合理。

（本文所涉及的方法论均来自和一咨询金博著作：《绩效合伙人》一书）