“没有绩效，一切无效”、“绩效管理是企业的刚性需求”“有人的组织都需要做好绩效”做好绩效管理助力企业高速发展”…越来越多的企业家和管理人员在网上经常可以看到类似的文章或者宣传消息，越来越多的公司也尝试在公司推行绩效管理，希望帮助提高员工工作积极性及提升公司业绩。

但许多公司在实施完绩效管理之后，经常达不到预期的效果，甚至很多企业一推行绩效就受到很大的挑战，不做绩效还好，做了绩效后鸡飞狗跳。或有些基础较好的企业仅仅是持续了一小段时间，过后又重新开始呈现了疲态。绩效管理变成鸡肋，甚至是包袱。为什么你的公司做完“绩效管理”后往往达不到你预想的效果呢？金老师结合自身多年咨询经验，总结了几种企业在自己推行绩效管理时经常犯的错误。

一、把绩效管理=绩效考核

时至如今，依旧有80%以上的企业和个人认为绩效管理就等于绩效考核，举例：你在百度上搜索输入“绩效”两个字，后续自动出来的后缀词就是“考核”。人性生来趋利避害，不喜欢被考核，小时候不喜欢考核，成长了不喜欢考证，工作了自然不喜欢考核，因为考核是“要他做”，人性都不喜欢被别人命令做事情，当员工思想都没有接受时，可想而知，效果一定不会好，导致很多企业还没开始做绩效，就已经失败了一半。

解决思路：和一咨询倡导用合伙人的思想做绩效，一开始我们就成功了一半，所以我们叫绩效合伙人系统，绩效合伙人是试金石是分水岭，挑选出未来成为合伙人的优秀人才。

二、认为绩效管理就是人力资源部的事情

1、企业内部如果做绩效，老板和员工习惯认为是人力资源部的事情，于是人力资源部闭门做出了一套绩效考核方案，拿出来让大家执行的时候，销售部的人会说“你做过业务吗？跑过市场吗？见过客户吗？”生产部的人会说“你来过车间现场吗？了解产品吗？知道工人的需求吗？”当然这些回答都是否定的，“既然都没有做过凭什么给我们做了这样一套考核方案？”倒不是其他部门故意找茬，而是人对自己没有参与的事情都缺乏安全感，不一定会认同，导致大家都不愿意接受绩效方案。

2、其实更重要的是绩效管理涉及到企业核心内容，如：事业愿景、组织架构、责权利、薪酬工资、关键指标、预算费用等关键核心内容，这些都不是人力资源部一个部门能决定的事情。

解决思路：和一咨询倡导绩效合伙人是一把手工程。更需要各部门负责人及核心骨干亲自参与，所以绩效合伙人学习需要董事长带队各部门负责人参与，落地的咨询辅导还需要核心骨干人员的参与，因为没有参与感就没有认同感，这样才能保障落地成果。

三、绩效管理=扣钱

很多企业推行绩效时绩效满分都设置成100分制，人非圣贤孰能无过，大部分人都得不到100分，所以设置的绩效工资每个月不要说拿超额了，拿满都不一定能拿到。甚至我咨询辅导过的企业还有得100分的员工董事长都要找他谈话，看看如何拿到满分的，员工压力很大，认为公司设置绩效考核就是想方设法扣我的工资，从而变的很抵触。

解决思路：和一咨询倡导的绩效合伙人满分一定要超100分以上，让员工有努力向上冲刺的动力，树立标杆鼓励大家拿高分，公司也不需要担心激励成本的问题，因为绩效指标只有比之前做的好才能按高分，最后受益最大的还是公司。

四、设置过多的绩效指标

很多企业在做绩效的时候，想让每个岗位都要做到完美，所有的方面都想要考核，所以每个岗位都设置了十几个甚至是几十个绩效指标，甚至连考勤，迟到早退等都要设置个绩效考核指标。我讲过一个企业给销售总监设置了44个指标，导致连自己的工资都算不清楚，员工动力彻底失去。

解决思路：和一咨询落地的绩效合伙人系统，建议对岗位绩效指标的设定数量为3-5个，找到岗位价值的牛鼻子，影响核心目标达成的最关键点，设置成绩效指标，完成这3-5个指标，岗位70%以上的核心价值都可以呈现出来。绩效指标可以设置成动态制，每年可以根据公司战略和需求优化修订岗位KPI指标。

五、粗暴的将原有工资拆分成底薪+绩效工资

现实中很多企业原来都没有绩效工资概念或落地绩效工资，所以在想导入绩效管理的时候，就把原来每个月固定发放的工资粗暴的拆分成底薪+绩效的模式，如：原来某员工工资是5000元，每月固定发放，做绩效后改成3000+2000的方式，3000是底薪每月固定发放，2000做绩效每月考核。导致员工十分反感，纷纷排斥。

解决思路：和一咨询顾问老在实际咨询辅导中发现，很多企业并不是给的工资少，而是给工资的方式有问题，没有标准的给再多都是少，如：给管理人员月度低底薪+年度高奖金的粗暴管理方式，而且年底给的奖金也不透明都是靠老板感觉给。实际上公司年度给的总薪酬是高的，但给的方式出了问题，员工过程中没有安全感也没有价值感更没有动力。没有一家企业的薪酬是和别人一模一样的，在咨询辅导中需要对整体薪酬做优化，让员工有拿到的（如底薪），看到的（如绩效），想到的（如奖金），量身定制设定属于自己的让员工接受的与企业共赢的薪酬方案。

六、认为做绩效就是单一的定指标改薪酬

指标和薪酬固然是做绩效管理的重要内容，但绝不是唯一内容。因为真正的绩效管理是一个完整的经营系统；举例：目标是落地绩效的前期保障，光目标板块中就包含愿景目标、阶段目标、年度目标、部门目标、岗位目标、个人目标等。如果这些都没有梳理清楚的话就盲目的上来定每个岗位的考核指标和工资，无法确保岗位指标对公司战略目标的支撑，无法保障指标的量化和落地，变成认认真真走形式。

解决思路：和一咨询原创的“绩效合伙人”系统，包含六大板块内容：

1、“目标系统”—包含愿景目标、阶段目标、年度目标、部门目标、岗位目标、个人目标，从而建立责权利的目标系统，解决干什么的问题？；

2、“激励系统”—包含短期机制，中期绩效，长期合伙等24种具体的针对所有部门和全员的激励机制，从而建立自动自发的激励系统，解决为谁而干的问题？；

3、“方法系统”—包含基层个人时间圆饼图，中层部门鱼骨图和行动计划表，高层公司核心流程图，从而建立群策群力的达成目标的方法措施系统；解决怎么干的问题？

4、“评估系统”—包含绩效数据，绩效经营分析会，绩效沟通等检查评估的工具，从而建立及时改进的检查评估系统，解决干了没有的问题？；

5、“兑现系统”—包含荣誉激励、晋升通道、晋升标准、薪酬方案、负激励等兑现保障，从而建立赏罚分明的兑现系统，解决干好干坏怎么说的问题？；

6、“持续系统”—包含落地工具，落地心法，持续复制的工具方法，从而建立自动复制更新的持续系统，解决如何持续干好的问题。

后记：绩效管理一定是企业刚性需求，因为只有绩效是涉及到公司全员的事情，动力问题没解决，绩效系统没建立，导入其他管理方式只能是空中楼阁，事倍功半。以上绩效的误区分享还只是很多企业做不好绩效的少部分内容，谨慎做绩效，要做就做好绩效！没有绩效，一切无效！不要让其变成一句口号，企业建立绩效合伙人系统是让企业与员工共赢解放老板的不二选择，做绩效，选和一！